Resume 3 Jurnal international

Bottom-up learning, strategic

flexibility and strategic change

Yaqun Yi, Meng Gu and Zelong Wei

                 School of Management, Xi’an Jiaotong University, Xi’an, China

Abstract

Purpose – How do firms make effective strategic change when competitive advantage deteriorates fast in a dynamic environment? Based on information-processing theory and organizational inertia theory, the purpose of this paper is to investigate how bottom-up learning affects the speed and magnitude of strategic change and if these relationships are contingent on strategic flexibility.

Design/methodology/approach – Using data of 213 firms in China, the authors conduct an empirical test of hypotheses through a stepwise multivariate regression approach.

Findings – The empirical study suggests that resource flexibility weakens the positive relationship between bottom-up learning and the speed of strategic change while strengthens the impact of bottom-up learning on the magnitude of strategic change. In addition, coordination flexibility strengthens the positive impact of bottom-up learning on the speed and magnitude of strategic change.

Originality/value – The findings not only provide a more nuanced and in-depth understanding of strategic change, but also offer strong guidance for firms on how to make better use of strategic flexibility in order to benefit from bottom-up learning.

Pengantar

Dalam beberapa dekade terakhir, teknologi digital (misalnya peer-to-peer jaringan, virtualisasi, cloud computing) telah mengubah lingkungan bisnis tradisional untuk ekosistem digital yang lebih kompleks dan dinamis (Bharadwaj et al, 2013;. Kane, 2016; Pagani, 2013 ). teknologi digital membuat keunggulan kompetitif tradisional memburuk dengan cepat oleh mogok hambatan industri, menghancurkan model bisnis lama yang sukses dan mengubah cara belajar (Bharadwaj et al, 2013;. Rometty, 2016; Weill dan Woerner, 2015). Oleh karena itu, untuk berkembang dalam suatu ekosistem yang semakin digital, perusahaan didesak untuk membuat cepat dan efektif perubahan strategis. Upaya untuk mengatasi masalah ini telah mendominasi studi yang ada (Bruch et al, 2005;. Elang et al, 2013;. Kraatz dan Zajac, 2001). Literatur yang luas telah muncul dari dua perspektif: isi dan proses.

Berbeda dari kecepatan perubahan strategis, besarnya perubahan strategis menekankan perubahan ruang lingkup bisnis, yang dipromosikan oleh lebih informasi dan informasi yang heterogen pertukaran (Bharadwaj et al, 2013;. Lavie, 2006; Simons, 2012). belajar bottom-up dapat meningkatkan besarnya perubahan strategis karena tiga alasan. Pertama, bottom-up pembelajaran meningkat karyawan'rasa partisipasi. Ini mendorong karyawan untuk menemukan misalignments antara yang ada produk, layanan, teknologi dan lingkungan. Oleh karena itu, pembelajaran bottom-up dapat mempromosikan karyawan untuk mengumpulkan informasi yang berguna dan merumuskan perubahan inkremental dalam desain produksi, administrasi dan proses operasional (Brady dan Davies, 2004; Fuentes-Henriquez dan Del Sol, 2012). Misalnya, karyawan yang terlibat dalam purna jual pemeliharaan dapat memegang informasi yang paling spesifik tentang pelanggan' keluhan tentang produk dan teknologi, dan kemudian mereka dapat memberikan saran tentang cara untuk mengubah produk yang sudah ada, teknologi dan layanan.

Kedua, belajar bottom-up dapat menciptakan suasana terbuka bagi karyawan untuk berbagi ide-ide baru yang dihasilkan dari perubahan yang muncul di produk / pengembangan teknologi, tren kompetisi dan juga tuntutan pelanggan (Brady dan Davies, 2004;. Branzei et al, 2004; Floyd dan Lane , 2000). Selanjutnya, dilengkapi dengan ide-ide baru dan informasi yang kaya yang dikumpulkan dari karyawan, manajer puncak bersedia untuk memulai perubahan strategis dalam cara yang berbeda, seperti pengembangan produk baru, investasi dalam teknologi baru.

Ketiga, bottom-up pembelajaran dapat memicu manajer puncak untuk merevisi kognisi mereka tren lingkungan dengan menambahkan pengetahuan baru untuk eksekutif'ada basis pengetahuan (Mom et al, 2007;. Pettigrew, 1987). Dengan merevisi keyakinan dan struktur kognitif, manajer puncak dapat mengembangkan dan bereksperimen dengan berbagai solusi baru untuk memecahkan muncul masalah (Bartlett dan Ghoshal, 1993; Floyd dan Lane, 2000; Kimberly, 1979; Quinn, 1985), yang menghasilkan high-besarnya strategis perubahan. Akibatnya, manajer puncak dengan tingkat yang lebih tinggi dari pembelajaran bottom-up cenderung melakukan pendekatan proaktif dan agresif untuk merespon perubahan lingkungan (Atuahene-Gima dan Ko, 2001), yang tampaknya meningkatkan besarnya perubahan strategis.

Namun, efek positif dari pembelajaran bottom-up bisa menurun ketika belajar bottom-up terlalu tinggi. Selama belajar bottom-up akan meningkatkan kesulitan mengintegrasikan keragaman informasi (Katila dan Ahuja, 2002;. Wei et al, 2011). Dengan fenomena yang sama atau perubahan lingkungan, karyawan dengan sifat yang berbeda mungkin menawarkan pemandangan heterogen atau gagasan. Dalam rangka mengintegrasikan berbagai pandangan, perusahaan harus masukan banyak sumber daya dan biaya, yang meningkatkan risiko investasi dan menghalangi besarnya tinggi perubahan strategis.

Selain itu, karyawan sering spesialis di bidang tertentu, yang jeli melihat peluang di bidang mereka sendiri dan cenderung untuk mencari lokal. Karakteristik ini mungkin sering membuat mereka ketinggalan informasi dan peluang perubahan jauh dari keahlian mereka, yang mengarah ke perbaikan lebih tambahan dan perubahan strategis kurang (Gilbert, 2005; Kang dan Snell, 2009). Selanjutnya, karyawan sering kekurangan foresights strategis, yang menyebabkan kesulitan akut memprediksi atau menjelajahi peluang potensial (Wei et al., 2011). Oleh karena itu, tingkat terlalu tinggi dari pembelajaran bottom-up dapat menyebabkan besarnya lebih rendah dari perubahan strategis. Oleh karena itu, kami mengusulkan bahwa:

H1b. belajar bottom-up memiliki hubungan berbentuk U terbalik dengan besarnya perubahan strategis.

Peran moderasi dari fleksibilitas sumber daya

Selama proses perubahan strategis, sumber informasi lainnya saling melengkapi harus diperhitungkan untuk memastikan bahwa skema strategi baru bekerja dengan baik (Gaynor, 2013; Teece, 1986). Karena kurangnya sumber daya yang diperlukan, inersia organisasi membuat perusahaan menghadapi banyak kesulitan seperti kesulitan koordinasi antara departemen yang berbeda, yang memicu karyawan'boikot dan memperlambat perubahan strategis (Baldwin, 1959;. Minbaeva et al, 2003). Dengan demikian, fleksibilitas sumber daya, yang berarti perusahaan' kemampuan dalam mengumpulkan sumber daya dengan fleksibilitas yang melekat, memainkan peran penting dalam melaksanakan perubahan strategis (Shimizu dan Hitt, 2004).

Efek positif dari pembelajaran bottom-up pada besarnya perubahan strategis adalah sentral untuk mengeksplorasi pengetahuan baru untuk perubahan strategis. Semakin tinggi besarnya perubahan strategis, semakin banyak sumber daya akan diperlukan untuk memanfaatkan informasi misalignment baru atau ide-ide kreatif yang dikumpulkan dari pembelajaran bottom-up. Ketika fleksibilitas sumber daya rendah, sulit untuk menggunakan sumber daya yang ada untuk memanfaatkan pengetahuan baru dan mendukung alternatif strategi baru karena spesialisasi asset yang tinggi (Sanchez, 1997). Dalam hal ini, informasi tentang ketidaksejajaran antara produk-produk, layanan yang ada dan teknologi dan lingkungan kurang berharga karena kurangnya sumber daya komplementer. Baik adalah ide-ide kreatif yang dihasilkan dari perubahan yang muncul. Bahkan, itu mahal dan memakan waktu untuk menemukan sumber daya komplementer untuk informasi tentang misalignments dan ide-ide baru dari perubahan strategis (Gerwin, 1993; Koste et al, 2004.). Oleh karena itu, ide bottom-up mungkin cukup diakses untuk digunakan, dan karena itu efek dari pembelajaran bottom-up lemah.

Namun, ketika tingkat pembelajaran bottom-up yang tinggi, sumber daya yang fleksibel dapat melemahkan efek negatif yang disebabkan oleh informasi yang beragam karena fleksibilitas sumber daya tinggi dapat mengurangi risiko dan biaya mendapatkan sumber daya komplementer untuk alternatif strategis baru dengan tinggi-besarnya perubahan strategis ( Combs et al, 2011;. Zhou dan Wu, 2010).

karakteristik	Jumlah	Persentase
tempat
Delta Sungai Yangtze	46	21.60
Pearl River Delta	31	14,55
Bohai Ekonomi Rim	59	27,70
Mid-barat daerah pedalaman	77	36,15
Kepemilikan
milik negara	55	25,82
swasta dimiliki	96	45,07
kolektif yang dimiliki	24	11.27
milik asing	38	17,84
jenis industri
industri manufaktur non teknologi tinggi	94	44,13
industri manufaktur berteknologi tinggi	56	26,29
industri real estate	23	10.80
Layanan dan industri lainnya	40	18,78
ukuran perusahaan (jumlah karyawan)
Hai100	60	28,16
100-200	28	13.15
200-400	19	8.92
W400	97	45,54		Tabel I.
hilang	9	4.23		profil sampel

Perusahaan sampel dipilih secara acak dari daftar perusahaan yang terdaftar disediakan oleh Komite Perdagangan Ekonomi pemerintah daerah, khusus Cina Governmental departemen administrasi untuk mengelola perusahaan.

Kami pertama kali dirancang versi bahasa Inggris dari kuesioner berdasarkan beberapa penelitian sebelumnya tentang pembelajaran organisasi, fleksibilitas strategis dan perubahan strategis. Selanjutnya, empat ahli bilingual diterjemahkan kuesioner ke dalam bahasa Cina, dan kemudian

a   pihak ketiga terjemahan Cina-Inggris dilakukan untuk memastikan keakuratan terjemahan (Brislin, 1970). Selanjutnya, uji coba dilakukan dengan sepuluh perusahaan. Selama proses tersebut, pra-penguji secara menyeluruh menjelaskan setiap item dan petunjuk dari kuesioner kepada responden untuk membuat mereka mengerti setiap pertanyaan secara akurat. Responden manajer puncak yang dikenal dengan informasi yang akurat tentang praktek manajemen strategis mereka. Kemudian, pengumpulan data dimulai di situs. Pada akhirnya, total 650 perusahaan didekati dan 232 perusahaan berpartisipasi. Karena data yang hilang, sampel akhir kami meliputi 213 perusahaan, yang merupakan tingkat tanggapan 32,77 persen. profil sampel kami ditunjukkan pada Tabel I. Untuk memeriksa non-respon bias, kami membandingkan perusahaan menanggapi dan non-menanggapi dari aspek ukuran perusahaan, Status kepemilikan, penjualan dan usia dengan t-tes. Semua t-statistik tidak signifikan, yang mengindikasikan kemungkinan rendah non-respon bias.